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  • Nino Albano

Fundamentos para um atendimento genial 4/5

8. Envolva-se com a necessidade do cliente

Nós somos o ponto de contato entre nossas organizações e os seus clientes e ambos esperam muito de nós, porém com objetivos distintos, o que em muitos casos gera conflitos de intensidades diferentes. Alguns deles são simples e facilmente negociáveis, podem até não agradar completamente um dos lados, mas trazem um nível de estresse aceitável, portanto passam a fazer parte das atividades normais.


Mas nem sempre é assim, de acordo com o risco e importância da solicitação sob o ponto de vista do nosso cliente, a intensidade e o estresse podem ganhar outras dimensões. Nesses casos, não é difícil encontrar clientes irritados, nervosos, angustiados e que eventualmente perdem a compostura durante a interação. Certamente você já passou por uma situação assim tanto no papel de tomador como no de fornecedor.


A primeira variável a se considerar quando nosso interlocutor demonstra essa atitude, foi descrita no terceiro fundamento apresentado nesse capítulo, ou seja, durante o contato, para seu colocutor, você representa toda a organização e consequentemente a origem do problema, e seguindo a máxima “amigos, amigos, negócios a parte”, naquele momento você terá que atende a solicitação com eficiência e eficácia, não importando quaisquer relacionamentos pessoais que existam entre vocês.



Para esses casos, a recomendação é sempre seguir os protocolos de atendimento tendo em mente uma premissa de extrema importância: NUNCA É PESSOAL.


Uma interação desse tipo só se tornará pessoal se você esquecer do seu papel de solucionador e reagir negativamente a qualquer explosão de sentimentos expresso durante o contato, tornando-se assim parte do problema.


Por outro lado, se você for frio demais durante um momento de impetuosidade do seu cliente, ele pode reagir com de estivesse diante de uma demonstração de descaso, e isso poderia comprometer o processo de solução do problema, portanto só existe uma postura correta nesse momento, você deve se envolver progressivamente com a necessidade do seu cliente, desde a análise de risco feita durante a explanação, até a solução definitiva, independentemente de ela estar ou não sob sua responsabilidade. Como fazer isso?


Vou utilizar dois bons exemplo para explanar sobre esse tema, sendo um bom e outro ruim. O bom e clássico é o do vendedor de um bem desejável e de valor considerável, por exemplo, uma geladeira. Ele é a linha de frente com o consumidor e vai tentar expor todas as vantagens de cada produto explorando as necessidades dos clientes e tentando evitar que ele vá a concorrência, para isso ele seguirá as instruções dos protocolos de atendimento desenvolvidos pela sua organização e isso vai inclusive até o desconto que ele pode oferecer para reter o consumidor.


Em um determinado momento ele dirá que novos descontos estão além de sua autonomia e chamará o gerente, que se apresentará e continuará o processo de “encantamento”, gerando um desconto maior do que o oferecido anteriormente.


Nesse caso, o atendente não saiu dos roteiros considerados eficientes pela empresa, envolveu outros níveis hierárquicos quando necessário e se mostrou solicito às necessidades e ao desejo do consumidor, portanto, desde que não contrarie o exposto no fundamento cinco desse capítulo, e que tanto o atendente como o gerente sejam empáticos, a probabilidade de fechar negócio é bastante grande.


Por outro lado, o temos o exemplo ruim das centrais de atendimento de commodities que chegam até um determinado limite no script e voltam para aqueles infernais e torturantes loopings sem a menor consideração às emoções ou necessidades dos seus clientes. E quando pedimos para falar com um supervisor ou gerente, a resposta é sempre evasiva, nos remete de volta ao tormento.


Reforço aqui minha opinião de que nem sempre estamos diante de uma falha do atendente, mas sim da empresa que definiu um padrão baixo de qualidade baseada no investimento que decidiu fazer no atendimento, de acordo com o exemplificado na ilustração XX. Por outro lado, sugiro que em todos os casos, mesmo naqueles onde temos algum tipo de restrição por parte das estratégias adotadas pelas empresas, você se envolva tanto com a necessidade como com os sentimentos dos seus clientes.


Como solucionadores de problemas que envolvem gente, devemos nos imbuir de um lado “psicólogo” e deixar ego e questões pessoais fora do processo de atendimento.


9. Crie acordos factíveis e cumpra-os

Toda necessidade traz consigo uma carga considerável de ansiedade. Queremos e/ou precisamos que algo aconteça dentro de um tempo que atenda as nossas expectativas, mas nem sempre isso é possível. Como falei nos itens anteriores, tudo é uma questão de equilíbrio entre qualidade e custo, portanto cabe a nós administrar os acordos que fazemos com os nossos clientes tranquilizando-os em relação aos prazos de entrega, mas sendo absolutamente honestos com os limites existentes no serviço.


Como comentei no item 4 é imprescindível que os atendentes conheçam profundamente o negócio, isso significa ciência completa sobre os tipos de acordo que podem estabelecer. Portanto, durante a investigação sobre a necessidade de seus interlocutores, você deve enquadrá-los em algum acordo existente ou pensar em algum tipo de negociação pontual se o evento assim exigir.


Uma vez mapeados, os acordos devem ser comunicados aos clientes de forma objetiva e clara. E a partir desse momento o atendente deve assumir a responsabilidade pela solução, mesmo que ela seja entregue ou concluída por quaisquer outros níveis operacionais dentro de sua organização. Isso não significa necessariamente que não possam haver contatos provenientes de outros níveis operacionais alheios ao atendimento, com os clientes, mas sim que o atendente é responsável por todo o ciclo de assistência até que a solução seja entregue.


Pensando dessa forma, devemos conduzir a explanação sobre os tempos de atendimento, deixando claro que eles não estão baseados nos afazeres dos analistas, mas sim nas definições estratégicas do negócio (ver ilustração XX). Eles podem até não gostar do que ouvirão, mas terão a certeza de que você está comprometido com sua organização e essa por sua vez está fazendo o máximo que pode no quesito qualidade.


Uma vez estabelecido o prazo e qualidade de entrega, lute com todas as suas armas para evitar que não sejam cumpridos, independentemente dos motivos. Você também pode se beneficiar com uma regra que aprendi com um grande mestre e que uso constantemente em qualquer operação com a qual eu me envolva:


“NÃO VAI DAR, É ACEITÁVEL. NÃO DEU É INADMISSÍVEL! ”


A frase por si já diz tudo, mas só para reforçar, se antes do prazo estabelecido para a entrega de um produto e serviço, você perceber que não será possível atende-lo, entre em contato com o seu cliente, explique a situação e renegocie deixando claro os motivos e o tipo de garantia que pode dar em relação ao novo prazo.


O cliente não ficará satisfeito e sua reação não é previsível, mas quando recebemos a informação antes do fato acontecer, criamos dentro de nós mecanismos para minimizar o impacto e administrar a ansiedade. Ou seja, no final, ainda entenderemos que recebemos a atenção que merecíamos por parte do atendente.


Porém, se ao invés disso, você só comunicar a falha após ter extrapolado o prazo ou a qualidade, isso gerará insatisfação e sentimento de desprezo e desrespeito para seu cliente e colocará o atendente e a organização no papel de vilões, mesmo que a falha tenha ocorrida por causa justa e aceitável. Portanto, estabelecer um acordo, respeitá-lo e cumpri-lo são fatores preponderantes para a correta demonstração da eficiência do nosso atendimento.

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